（震動：抽濕器企業(yè) 真正的強大目標是什么？）

　　很多的抽濕器企業(yè)家定目標都定錯了。第一個目標定營業(yè)額，第二個目標定凈利潤，第三個目標定增長率。安詩曼認為一個抽濕器企業(yè)要定的第一個重要的目標就是人力資源指標。因為人力資源沒有增值，哪有營業(yè)額的增加呢？人力資源沒有提升，哪有凈利潤的提升呢？人力資源沒有強大，哪有抽濕器企業(yè)的強大呢？

　　抽濕器企業(yè)真正的強大在于培育接班人的力度和速度。培養(yǎng)接班人的力度越狠，速度越快，你的抽濕器企業(yè)就能愈加健康、持久地發(fā)展；如果你培養(yǎng)的接班人力度越大，速度越快，你的接班人就出現得越多，未來的擴張就具備了重要的條件。

　　“接班人”問題是抽濕器企業(yè)中最敏感的問題，通常也是最重要的問題，不只是抽濕器企業(yè)高層本身權利和財富的繼承，而在抽濕器企業(yè)中的每一個崗位都存在“接班人”的問題。抽濕器企業(yè)人事變動屬常態(tài)，如何避免變動造成震動，不對抽濕器企業(yè)造成嚴重的損失，這就需要后備軍的儲備，需要“接班人”的先期準備。

　　近年來，人力資源在抽濕器企業(yè)中的這種地位變化，已成為安詩曼抽濕器企業(yè)的有效組成部分。由"事務性工作完成"轉變?yōu)?持續(xù)的人才供應"，從專注"事"轉而關注"人"。在經濟全球化的今天，人才毫無疑問已經成為抽濕器企業(yè)最主要的資產，甚至在很多方面它的重要性已然超過了抽濕器企業(yè)的有形資產。

　　也許培養(yǎng)了人，就會有人走，安詩曼認為從慈善意義講，公司把錢捐給陌生人都可以，更何況自己的同仁呢！有人走了，算是在他的人生道路上，推動他一把，協助他一把又算得了什么呢？把人培養(yǎng)好了，留在公司，就為公司做貢獻；離開公司，就為A做貢獻”。

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